De cele mai multe ori, analiza nevoilor de formare este restrânsă sau echivalată cu activitatea de colectare a informațiilor legate de cerințele organizaționale (deficiențe sau riscuri pozitive) și care pot fi remediate sau îmbunătățite (după caz) prin intermediul formării profesionale. În realitate, procesul este unul complex ce include 3 faze (colectarea informaților, analizarea acestora și elaborarea planului de formare și pregătire profesională).

Se știe că rapoartele anuale de evaluare a funcționarilor publici reprezintă o sursă importantă de colectare a informațiilor (există o rubrică unde sunt specificate cursurile care ar trebui urmate în anul următor). Reprezintă ele un rezultat aflat la intersecția (1) dorințelor de dezvoltare ale angajatului (personale, de carieră), (2) viziunii managerului direct și (3) obiectivelor organizaționale? Este un demers analitic deloc simplu: presupune că angajatul este capabil să-și orienteze parcursul profesional (în acord cu cel educațional, cu acumulările de formare din anii anteriori), dar și că șeful direct are calități de lidership (empatic, dar și un spirit analitic – a studiat dosarul profesional al subordonaților, fișele de post, racordează corect obiectivele departamentale cu cele instituționale etc.). Colaborarea anterioară cu departamentul de resurse umane, dar și alocarea unui timp dedicat fiecărui funcționar din subordine sunt chestiuni prezumate…

Am remarcat că uneori angajații sunt întrebați sau completează un formular care cuprinde rubrici despre specializările/ domeniile parcurse în formarea inițială (facultate, master, studii postuniversitare). Evident, acest demers e pavat de bune intenții: pentru a identifica acele programe de formare care se pliază pe specificul instruirii academice. Pe lângă formularea generală a domeniilor ce trebuie bifate (de exemplu, economic, juridic, administrativ, social), mai există și alte dezavantaje: poate pentru unii angajați deprofesionalizarea a produs efecte (aproape) ireversibile, poate, pentru cei tineri, în special, corelarea învățării cu cerințele pieței muncii (angajatorii publici) este doar o formulare de efect…

La nivel macro lucrurile ar putea arăta complicat, pentru că, să recunoaștem, aritmetica elementară își arată limitele: mi-e greu să cred că însumarea unor bife reflectă rezonabil (era să spun fidel) adevărata nevoie de formare a funcționarilor publici. Pe cale de consecință, ofertele de pe piață se bazează fie pe intuiție (chiar nu știu să operaționalizez acest termen), fie pe resursele informaționale interne (chestionare de evaluare, numărul de participanți – în profil tematic, institutional și teritorial etc.), dar asta depinde de politica fiecărui furnizor în parte.

Pe de altă parte, o analiză a literaturii de specialitate arată că, de regulă, sunt utilizate două mari clase de metode de analiză a acestor nevoi: (1) metode centrate pe identificarea problemelor; (2) metode legate de compararea competențelor individuale cu cele necesare îndeplinirii obiectivelor. În tot cazul, deși am văzut diverse analize privind nevoile de formare (câteva chiar pertinente), majoritatea utilizează metode și instrumente exclusiv cantitative (deci nu și calitative). Aici lucrurile stau un pic mai nunațat:

Analizele bazate pe date cantitative sunt, cu siguranță, foarte importante. Dar volumul redus de date colectate prin chestionare (nu vorbim aici de reprezentativitate) și incoerența demersurilor (ideal ar trebui ca aceste studii să se facă periodic) micșorează valoarea analizei cantitative – valoarea data prin rolul ei de suport decizional (real).

Analiza secundară (inclusiv documentară – alte studii, analize, rapoarte, date statistice de referință) ar putea fi complementară analizei cantitative (dar nu redusă/ confundată cu aceasta din urmă).

În fine, analizele calitative (focus grup, brainstorming, metoda experților/ Delphi) sunt modalități care ating și elementele de conținut ale nevoilor de formare. Din păcate aceste analize sunt rare/ secvențiale (entități singulare)/ nu sunt realizate longitudinal (repetate periodic)/ nu sunt conexate altor tipuri de analiză. Personal pledez pentru o mixare a metodelor (există chiar și o paradigmă relativ recentă ce valorizează o asemenea abordare) dar asta depinde în primul rând de importanța pe care fiecare responsabil institutional o alocă unei analize de nevoi de calitate (conștientizarea beneficiilor este esențială!).

Evaluarea nevoilor de formare a funcționarilor publici reprezintă cu sigurață premisa/ fundamentul oricărui proces de formare profesională. Nevoia de formare profesională trebuie să fie conexată la obiectivele viitoare ale entității publice, la proiecțiile vizând atât îmbunătățirea performanțelor curente ale angajaților cât și corectarea unor deficiențe (în activitatea personalului). Nu în ultimul rând, în condițiile în care, se știe, resursa umană este cea mai importantă dintre resurse (și nu este deloc un clișeu), trebuie găsită acea formulă magică ce îmbină fericit 3 ingrediente: aspirațiile individului, dezvoltarea carierei și cerințele instituționale. În traducere liberă (sper să nu fiu considerat un hâtru) – și frumoasă, și devreme acasă.

În sens larg, în diverse etape, analiza nevoilor de formare implică angajatul, managerul direct, instituția beneficiară, furnizorul de formare și formatorul (de aici și complexitatea procesului). De foarte multe ori am remarcat că se crează unele confuzii între analiza nevoilor de formare (ca demers instituțional, chiar sistemic) cu analiza necesităților de formare realizată de către formator. Fără a minimaliza importanța niciuneia dintre analize, cred că fie s-a greșit adrisantul (vorba lui Caragiale), fie pădurea nu este vizibilă din cauza copacilor…

În raport cu obiectivele de învățare, formatorul evaluază aptitudinile existente și constată necesitatea de formare (într-o formulă matematică de genul: Aptitudinea necesară – Aptitudinea existentă = Necesitatea de formare). Dar până aici este cale lungă presărată de multe obstacole; ce se întâmplă dacă obiectivele sunt formal exprimate, dacă nivelul de cunoștințe al grupei este eterogen, dacă proveniența cursanților implică o diversitate organizațională?

Cred că o diferențiere între clienți (instituții și servicii publice) și beneficiari (cursanți) ar putea aduce mai multă claritate în acest context. Pentru că o analiză instituțională corectă (a nevoilor, a pieței) ar putea facilita o formare de calitate – ca proces de livrare a abilităților și competențelor care să acopere acel necesar de formare, despre care vorbeam anterior.

Revenind, analiza nevoilor de formare trebuie urmată de o evaluare post-formare pentru ca, pe baza rezultatelor, procesul să fie reluat ciclic, în următorul an (nevoi-formare-evaluare-monitorizare). Acum însă m-am concentrat exlusiv pe analiza premergătoare procesului de formare propriu-zis.
În loc de încheiere: probabil că ați observat, dragi cititori, că nu am intenționat să adopt o poziție critică (preferând întrebările în locul sentințelor), că nu am apelat excesiv nici la studii și analize similare (inflația informațională produce și balast, din păcate), dar nici la proceduri, norme și legislație specifice domeniului formării. Cred că viitoarele politici publice în domeniul formării ar trebui să fie abordate într-o manieră realmenete participativă între toții actorii (instituții, furnizori de formare publici și private, mediul academic, societatea civilă etc.) pentru că numai așa acestea vor veni în sprijinul beneficiarilor direcți (funcționarii publici) și indirecți (cetățenii).

---